5 sai lầm phá hỏng quy trình tuyển dụng của nhà quản lý

Niềm tin có thể thay đổi và thức tỉnh một con người 

Đây là sự tự tin có phần mù quáng mà có thể không chỉ có một vài mà rất nhiều nhà tuyển dụng hay lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là các chủ startup mới tham gia sân chơi lần đầu) thường hay có. Không thể phủ nhận những nhân sự quản lý cấp cao này có tài năng và thành thục hơn người cũng như “biết cách quản lý” và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp (nếu không họ đã không leo được lên đến vị trí này). Tuy nhiên đôi khi họ quá tự tin vào khả năng của bản thân và tầm ảnh hưởng của mình đến người khác không chỉ về chiều rộng mà cả chiều sâu. Hệ quả là họ có niềm tin quá mức vào khả năng “thay đổi” và “phát triển” một nhân viên nào đó trông có vẻ có tiềm năng, ngay cả khi có những dấu hiệu cho thấy những nhân viên này không có khả năng tiến xa hơn nữa, ví dụ như tính kỷ luật, sẵn sàng lắng nghe phản hồi hay khả năng giải trình… Và việc phát triển một nhân sự tiềm năng trong doanh nghiệp đòi hỏi tập trung rất nhiều về nguồn lực, kỹ năng và thời gian. Khi ngân sách doanh nghiệp eo hẹp, việc lựa chọn đầu tư, phát triển một nhân sự thiếu sót sẽ là một quyết định liều lĩnh mà có thể nhìn ra kết quả từ ngay khi chưa bắt đầu. 

Từ đó, các nhà tuyển dụng và quản lý cấp cao cũng dễ nhầm lẫn giữa động lực cá nhân và tình cảm của họ dành cho doanh nghiệp. Những nhà quản lý càng tự hào về doanh nghiệp của mình càng dễ sa vào lầm tưởng này khi nghĩ có thể thay đổi được suy nghĩ và thái độ của nhân sự đối với doanh nghiệp. Việc đề nghị một mức lương kém hấp dẫn hơn các đối thủ khác và thay vào đó là đề nghị sở hữu một số lượng cổ phiếu của công ty nhất định nhằm giải quyết tình trạng ngân sách eo hẹp của một số công ty đồng thời mong đợi tạo ra một ràng buộc về lợi ích giữa nhân viên và công ty mà quên mất rằng còn có những lý do khác có thể khiến cho một nhân sự từ bỏ một công việc mà không phải vì lí do về tài chính hay vật chất nào đó.

Để giải quyết bài toán không biết nên lựa chọn nhân sự như thế nào, có một cách rất đơn giản nhưng hiển nhiên là ít người dùng, chính là không đưa ra quyết định tuyển dụng một mình. Hãy đề nghị một hay nhiều người khác tham gia quá trình tuyển dụng và lắng nghe ý kiến của họ. Họ có thể nhìn ra những thứ mà bạn không thấy và có thể điều đó sẽ cứu bạn một bàn thua trông thấy.

Tính thành thật dám lên tiếng của nhân sự

Ở một diễn biến khác, có một số nhà tuyển dụng thì lại thiên về đánh giá dựa trên cảm nhận giác quan. Những linh tính này luôn mang lại kết quả 50/50. Nhiều người dễ bị cuốn theo năng lực tích cực và nhiệt huyết của ứng viên mà họ thể hiện trong quá trình phỏng vấn. Việc ứng viên ca ngợi, dành những lời có cánh và tốt đẹp cho công ty hay bất kỳ thứ gì của công ty có khả năng rơi vào nhóm nhân viên “quá phục tùng” và không bao giờ dám nói thật ý kiến của họ khi được hỏi sau khi được tuyển dụng. Họ có thể sẽ không bao giờ dám lên tiếng khi nhìn thấy hoặc cảm thấy rằng có một lỗi sai hay bất lợi trong quá trình vận hành công ty. 

Ngược lại những người dám lên tiếng hầu hết là những người làm việc vì lợi ích và sự phát triển của công ty (kể cả khi họ có mục đích cá nhân khi lên tiếng, nhưng ít nhất lợi ích của họ nằm trong lợi ích của công ty). Bởi vì việc lên tiếng chỉ ra những lỗi sai, bất cập là kết quả của cả một quá trình phát triển dài từ nhận thức cho đến hành động. Nó đòi hỏi  sự chú ý, phân tích và lòng can đảm để lên tiếng. Khen ngợi rất dễ dàng. Nhưng chỉ trích lại rất khó. Những ứng viên dám đưa ra những lời chỉ trích xứng đáng được chú ý và cân nhắc kĩ hơn cho dù những chỉ trích ấy có thể làm “tổn thương” lòng tự tôn hay tự hào của bạn về doanh nghiệp.

Tham khảo bài viết: Tìm kiếm và thu hút nhân tài: 5 nhóm lao động cần được quan tâm  

Ranh giới giữa nhân viên và công ty

Rất nhiều nhà quản lý tôn sùng và đặc biệt ưa thích truyền bá, thể hiện tư tưởng “Công ty là một gia đình” đến tất cả mọi nhân viên mọi lúc mọi nơi, ngay cả từ khi tuyển dụng. Họ cho rằng việc biến công ty thành một gia đình có thể gắn kết tất cả mọi nhân viên, tạo thuận lợi cho công việc cũng như hi vọng tất cả nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho công ty. Tuy nhiên, đây là một biểu hiện của việc quên đi “ranh giới nghề nghiệp” cơ bản trong vận hành doanh nghiệp. 

Việc biến công ty thành gia đình sẽ làm cho công việc hay nhiệm vụ trở thành nhờ vả được kiểm soát bởi tình cảm. Nếu nhân viên không thích bạn lắm họ sẽ không “cần thiết” phải “làm việc” để hoàn thành “sự nhờ vả” của bạn và điều này là hoàn toàn bình thường vì bạn và nhân viên là một gia đình. Việc xây dựng mô hình “gia đình” cũng khiến cho một số cá nhân hình thành tính ỉ lại, cố tình hoặc vô tình làm chậm tiến độ công việc với suy nghĩ rằng sẽ có người “anh chị em” nào đó sẽ hỗ trợ họ, và điều này gây ảnh hưởng đến vận hành chung của đội nhóm và công ty.

Nếu nhà quản lý không muốn thu hút những ứng viên quá drama, hay chiếm dụng thời gian của người khác, tính ì dựa dẫm cao thì hãy quên ngay lập tức cái mong muốn xây dựng công ty trở thành một gia đình, sống chết có nhau. Ngoài ra, hãy cảnh giác với việc các ứng viên chia sẻ quá nhiều, đặc biệt là những chia sẻ về cá nhân để tránh hay giảm thiểu tình trạng tương tự tái diễn trong công việc.

Quản lý vi mô làm giảm khả năng sáng tạo và đột phá trong công việc

Quản lý vi mô là một chính sách quản lý mang tính tiêu cực, thể hiện rõ nét sự kiểm soát thiếu tự do và thiếu niềm tin nơi làm việc đối với hầu hết mọi người. Tuy nhiên, oái ăm là vẫn có rất nhiều nhà quản lý đặc biệt ưa thích và tin tưởng áp dụng phương pháp quản lý này. Và điều đó thể hiện rõ ngay cả trong quá trình tuyển dụng khi hành động và lời nói của họ thể hiện một văn hóa làm việc quá chú trọng vào các quy tắc và thủ tục, đề cao sự phân cấp trong công ty, kiểm soát và can thiệp vào công việc của nhân viên nhằm tránh xung đột trông công ty… Trong khi việc một nhân viên có được nắm quyền tự quyết, quyền tự chủ và kiểm soát công việc bản thân sẽ góp phần thôi thúc sự sáng tạo trong họ một cách mạnh mẽ. Những người dám nghĩ dám làm luôn đòi hỏi sự tự do, chấp nhận rủi ro, phạm sai lầm và thách thức những giả thuyết khác nhau để tìm ra cái đúng.

Do đó, những nhà quản lý vi mô có những yêu cầu giám sát chặt chẽ trong quá trình tuyển dụng sẽ có khả năng thu hút những ứng viên biết nhẫn nhịn trong mọi hoàn cảnh, đồng nghĩa với việc họ có thể sẽ mất đi niềm đam mê, không gắn bó cao với công việc hay đơn giản đi làm vì cần phải đi làm và không có định hướng nghề nghiệp tương lai rõ ràng. Như vậy tín hiệu về một văn hóa quản lý vi mô mà nhà quản lý đã truyền đi một thông điệp sai tới ứng viên, dẫn tới hệ quả nhân sự không đáp ứng được kì vọng ban đầu của doanh nghiệp.

Truyền đạt thông tin không rõ ràng hoặc sai lệch

Truyền đạt sai thông tin về văn hóa quản lý trong quá trình tuyển dụng khiến cho nhân viên xây dựng niềm tin và hành vi chệch hướng. Ngược lại với quản lý vi mô là quản lý vĩ mô – một phương pháp quản lý được nhiều người áp dụng. Tuy nhiên không phải ai cũng thực hành nhuần nhuyễn và chuẩn xác phương pháp này. Có một số nhà quản lý khi được hỏi về văn hóa doanh nghiệp đã truyền đạt thông tin rằng “công ty hướng tới việc trao quyền cho nhân viên và nhân viên được hoàn toàn tự do mà không bị can thiệp“. Và thông điệp này đôi khi bị hiểu sai thành nhà lãnh đạo không có vai trò gì nhiều trong hoạt động của nhân viên, đội nhóm và công ty. Điều này dẫn tới sự nhen nhóm và hình thành một số cá nhân có suy nghĩ không lành mạnh về việc có quyền lực hơn người khác và thoải mái thể hiện và áp đặt suy nghĩ của mình lên người khác. Dẫn tới những mâu thuẫn tiềm ẩn hay bất hòa không lành mạnh giữa các nhân viên cũng như nuôi dưỡng những mầm mống “kẻ bắt nạt” trong đội nhóm.

Như vậy, việc truyền đạt thông tin không rõ ràng hoặc sai lệch trong quá trình tuyển dụng đã thu hút và kết nạp những nhân sự mang năng lượng đối lập hoặc không phù hợp với đội nhóm hay mong muốn của doanh nghiệp cũng như làm méo mó đi văn hóa doanh nghiệp; gây ảnh hưởng tới hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp.

Tất cả những điểm mù trên không chỉ ảnh hưởng đến việc bạn sẽ thu hút được ai mà còn khiến bạn bỏ lỡ nhân tài nào. Mỗi khi một ứng viên thiếu trách nhiệm, không có khả năng giải trình hoặc không được gắn bó hay bắt nạt đồng nghiệp… được đưa vào nhóm sẽ kéo cả nhóm đi xuống. Việc xem xét, cân nhắc kĩ càng cũng như cẩn trọng trong việc truyền đạt mong muốn và văn hóa doanh nghiệp trong quá trình tuyển dụng có thể giảm thiểu tối đa việc thu hút những ứng viên không phù hợp và dành nhiều cơ hội cho những nhân tài đáng kỳ vọng.

Tham khảo bài viết: Tìm kiếm và thu hút nhân tài: 5 nhóm lao động cần được quan tâm